टाटा ग्रुप: एयर इन्डियादेखि धेरै बिजनेस घाटामा, उत्तराधिकारी को? सहज छैन अवस्था

एजेन्सी: भारतको विशाल व्यावसायिक साम्राज्य टाटा सन्सका अध्यक्ष एन चन्द्रशेखरनले अर्को कार्यकालका लागि प्रतिस्पर्धा नगर्ने निर्णयले बम्बे हाउस (टाटा ग्रुपको मुख्यालय) मा देखिएको एउटा अनिश्चितता हटाएको हुन सक्छ।

तर, यसले पक्कै पनि अर्को अनिश्चितता— उत्तराधिकारीको प्रश्न खडा गरेको छ। अब यो विशाल व्यावसायिक समूहमा उत्तराधिकारी को हुनेछ? र उनले कस्तो जिम्मेवारी वा सम्पत्ति सम्हाल्नेछन्? मुख्य चासोको रूपमा हेरिएको छ।

यो व्यापारिक समूह अहिले नेतृत्व परिवर्तनको पर्खाइमा मात्रै छैन, विभिन्न रूपान्तरणको प्रक्रियाबाट पनि गुज्रिरहेको छ। र, यी प्रत्येक रूपान्तरणका लागि पुँजी, व्यवस्थापकीय ध्यान तथा धैर्यको आवश्यकता पर्दछ।

टाटा सन्सका आगामी अध्यक्षले यस्तो समयमा जिम्मेवारी सम्हाल्नेछन्, जतिवेला यस समूहको एयर इन्डिया गम्भीर घाटामा छ। टाटा कन्सल्टेन्सी सर्भिसेज लिमिटेड (टीसीएस) आफ्नो इतिहासकै सबैभन्दा ठूलो प्राविधिक परिवर्तनको सामना गरिरहेको छ।

जग्वार ल्यान्ड रोभर नयाँ किसिमका चुनौतीहरूसँग जुधिरहेको छ। र, समूहका सेमीकन्डक्टर तथा अत्याधुनिक उत्पादनसम्बन्धी महत्वाकांक्षाहरू सफल साबित हुन अझै केही वर्ष लाग्ने देखिन्छ। यी सबैका माझ टाटा सन्सको भविष्यको संरचना, टाटा ट्रस्टसँगको यसको सम्बन्ध र टाटा समूहभित्र पुँजीको बाँडफाँड कसरी भइरहेको छ भन्ने विषयमा बढ्दो निगरानीजस्ता अनुत्तरित प्रश्नहरू पनि विद्यमान छन्।

एयर इन्डियाः अत्यधिक लगानी, सुधारको लक्ष्य भेट्टाउन मुस्किल
उत्तराधिकारी चयनसम्बन्धी बहसको केन्द्रमा रहेको कुनै व्यवसाय छ भने त्यो एयर इन्डिया। सन् २०२२ मा टाटा समूहले एयर इन्डियालाई पुनः आफ्नो स्वामित्वमा लिँदा निजी स्वामित्व, नयाँ पुँजी र व्यावसायिक व्यवस्थापनको संयोजनले भारतको यो पूर्व राष्ट्रिय ध्वजावाहकलाई क्रमशः पुनर्जीवित गर्ने अपेक्षा गरिएको थियो। तर, समय बित्दै जाँदा यसमा निहित चुनौतीको दायरा अझ स्पष्ट हुँदै गएको छ।

एयर इन्डिया र एयर इन्डिया एक्सप्रेसले संयुक्त रूपमा आर्थिक वर्ष २०२६ मा २ खर्ब २२ अर्ब ३८ करोड भारतीय रुपैयाँ (भारु) नोक्सानी व्योहोरेका छन्। यो अघिल्लो वर्षको १ खर्ब ८ अर्ब ५९ करोड भारुको तुलनामा दोब्बरभन्दा बढी हो। उनीहरूको संयुक्त आम्दानीमा पनि गिरावट आएको छ।

एयर इन्डियाको यो स्थितिले चन्द्रशेखरनलाई यो स्वीकार गर्न बाध्य पारेको छ कि कम्पनीको पुनरुत्थानका लागि धेरैले सुरुमा सोचेको छोटो समयभन्दा बढी अर्थात् पाँचदेखि १० वर्ष लाग्नेछ। आपूर्ति श्रङखलामा निरन्तरको अवरोध, पुराना प्रविधि प्रणाली, जहाजको आधुनिकीकरणको आवश्यकता र सञ्चालन क्षमताको पुनर्निर्माणजस्ता कारणले प्रगतिलाई सुस्त बनाएका छ।

यस क्षेत्रमा देखिएका चुनौतीहरू केवल आर्थिक घाटामा मात्र सीमित छैन। एयर इन्डियाले विश्वव्यापी उड्डयन क्षेत्रकै सबैभन्दा जटिल एकीकरण प्रक्रियामध्ये एकलाई व्यवस्थापन गर्ने क्रम जारी राखेको छ।

एयर इन्डिया र भिस्ताराको मर्जले विश्वव्यापी महत्वाकांक्षा बोकेको पूर्ण सेवा प्रदान गर्ने वायुसेवा कम्पनी तयार पारेको छ भने सँगसँगै एयर इन्डिया एक्सप्रेसलाई समूहको कम लागत (बजेट) सेवा प्रदायकका रूपमा विस्तार गरिँदैछ। सयौं विमानहरू खरिदको प्रक्रियामा छन्। र, क्याबिनको स्तरोन्नतिको काम पनि चलिरहेको छ।

यद्यपि, सञ्चालनमा एकरूपता र ग्राहक अनुभवका विषयहरू भने निरन्तर निगरानी र समीक्षाको घेरामा छन्। टाटा सन्सका लागि पुँजीको विनाश गर्ने क्षेत्रका रूपमा यस उद्योगमा ठूलो स्तरको सुधार सफलतापूर्वक कार्यान्वयन गर्न सकिन्छ कि सकिँदैन भन्ने कुराको कसी एयर इन्डिया बनेको छ।

आगामी अध्यक्षका लागि मुख्य चुनौती यो हुनेछ कि समूहभित्र धैर्यताको बाँध टुट्नुअघि नै एयर इन्डियाले नाफा कमाउने विश्वसनीय बाटो देखाउन सुरु गर्न सक्छ कि सक्दैन। चन्द्रशेखरनको कार्यकाल निरन्तरतासम्बन्धी बहसका क्रममा उठाइएका चिन्ताहरूमा एयर इन्डियाको घाटाले प्रमुख स्थान पाउनु कुनै संयोग होइन।

टीसीएसः एआई युगमा समूहको मुख्य आम्दानीको स्रोतको संरक्षण

एयर इन्डियामा जतिसुकै ध्यान केन्द्रित गरिए पनि टाटा समूहभित्रको सबैभन्दा महत्वपूर्ण व्यवसाय टीसीएस नै हो। यो त्यस्तो आर्थिक आधार हो जसले टाटा सन्सका धेरैजसो रणनीतिक महत्वाकांक्षाहरूलाई टेवा पुर्याउँछ।

टीसीएसबाट प्राप्त लाभांशले विगतदेखि नै समूहका विभिन्न क्षेत्रमा लगानी जुटाउनुका साथै उड्डयन, इलेक्ट्रोनिक्स, ब्याट्री र डिजिटल वाणिज्यजस्ता क्षेत्रमा लिइएका ठूला तथा महत्वाकांक्षी कदमहरूलाई सहयोग पुर्याउँदै आएको छ। आगामी अध्यक्षका लागि चुनौतीको विषय के हो भने समूहको मुख्य आम्दानीको स्रोत मानिने टीसीएस आफैँ अब अपरिचित क्षेत्रमा प्रवेश गर्दैछ।

जेनेरेटिभ एआईले विश्वव्यापी आईटी सेवा उद्योगको आर्थिक संरचनालाई नै परिवर्तन गर्न थालेको छ। दशकौँसम्म भारतीय आईटी कम्पनीहरूले सफ्टवेयर प्रणालीहरूको निर्माण, मर्मत र व्यवस्थापनका लागि ठूला टोलीहरू परिचालन गरेर सफलता हासिल गरे।

तर, एआईले त्यस प्रकारको कामको दायरालाई खुम्च्याउने जोखिम खडा गरेको छ। श्रम लागतको फाइदा उठाउने अभ्यासबाट अटोमेसन वा स्वचालित प्रणालीमा आधारित नतिजातर्फ प्राथमिकता सर्दै जाँदा ग्राहकहरूले अब ठूलो संख्यामा जनशक्ति खटाउनुको सट्टा कार्यक्षमता र उत्पादकत्वमा वृद्धि खोज्न थालेका छन्।

टीसीएसले आक्रामक रूपमा प्रतिक्रिया जनाउँदै करिब २.६ अर्ब डलरको वार्षिक एआई आम्दानी रिपोर्ट गरेको छ। एआई सञ्चालित रूपान्तरणसम्बन्धी ठूला सम्झौताहरू हात पारेको छ।

यद्यपि, यो संक्रमणकाल सन्तुलन मिलाउनुपर्ने चुनौतीपूर्ण अवस्था बनेको छ। कम्पनीले नाफाको मार्जिन वृद्धि र लाभांश प्रवाहलाई सुरक्षित राख्दै नयाँ क्षमताहरूमा ठूलो लगानी गर्नुपर्ने हुन्छ। उद्योगको उच्च वृद्धिको समयको तुलनामा हाल राजस्व वृद्धि सुस्त भएको छ, जसले यो चुनौतीलाई अझ गम्भीर बनाएको छ।

टाटा सन्सका लागि यो केवल प्रविधिसम्बन्धी विषय मात्र नभई पुँजीसँग जोडिएको विषय पनि हो। यदि टीसीएसको विकासको मोडल निरन्तर दबाबमा पर्यो भने त्यसको असर समग्र समूहमा पर्नेछ। किनभने यसका धेरैजसो नयाँ उद्यमहरू भारतको सबैभन्दा ठूलो आईटी सेवा प्रदायक कम्पनीले आर्जन गर्ने नगदमा प्रत्यक्ष वा अप्रत्यक्ष रूपमा निर्भर छन्।

टाटा डिजिटलः उपभोक्ताको ठूलो दायरा हासिल गर्ने प्रयास

टाटा समूहलाई आधुनिकीकरण गर्ने चन्द्रशेखरनको महत्वाकांक्षालाई टाटा डिजिटल जत्तिकै राम्रोसँग अरू कुनै पहलले सायदै समेट्नेछ। यसको उद्देश्य खुद्रा व्यापार, किराना सामान, यात्रा, वित्तीय सेवा र लोयल्टी कार्यक्रमहरू समेट्ने एउटा डिजिटल उपभोक्ता इकोसिस्टम निर्माण गर्नु थियो। जुन टाटा न्युु प्लेटफर्ममा केन्द्रित थियो। सोही रणनीतिको मुख्य आधार बन्नका लागि हो ‘बिगबास्केट’।

नाफा आर्जन अझै पनि चुनौतीपूर्ण बनेको छ। वर्षौंको लगानीका बाबजुद टाटा डिजिटलले आर्थिक वर्ष २०२६ मा ४९ अर्ब ७४ करोड भारु घाटा व्यहोरेको छ। आगामी अध्यक्षका लागि चुनौती केवल ती घाटा कम गर्नु मात्र होइन। बरु, कम्पनीको सुरुवाती रणनीतिक अवधारणा वा आधार अझै पनि सान्दर्भिक छ कि छैन भनेर यकिन गर्नु पनि हो।

टाटा समूहले आफ्नो डिजिटल विस्तारको अभियान सुरु गर्दाको तुलनामा अहिले प्रतिस्पर्धात्मक वातावरण निकै कठिन बनेको छ। अति छिटो डेलिभरी सेवा (क्विक कमर्स) का लागि बिगबास्केट प्रतिस्पर्धाको मुख्य केन्द्रबिन्दु बनेको छ।

ब्लिन्किट, जेप्टो र स्विगी इन्स्टामार्टले डेलिभरीको गति र सुविधाका सम्बन्धमा उपभोक्ताका अपेक्षामा परिवर्तन ल्याएका छन्। बजार हिस्सा हासिल गर्नका लागि अब डेलिभरीका लागि मात्र प्रयोग हुने गोदाम (डार्क स्टोर), लजिस्टिक पूर्वाधार र नयाँ ग्राहक जोड्ने कार्यमा लगानी गर्नु अपरिहार्य बन्दै गएको छ।

बिगबास्केट एक महत्त्वपूर्ण कम्पनीको रूपमा कायम छ। टाटा सन्सका लागि मुख्य प्रश्न यो हो कि बजारमा अग्रस्थान हासिल गर्ने प्रयासमा उसले कति लामो समयसम्म घाटा बेहोर्दै लगानी गरिरहनेछ र के टाटा न्यू इकोसिस्टमले सुरुमा परिकल्पना गरिएबमोजिम ग्राहकहरूको संलग्नता सिर्जना गरिरहेको छ।

चन्द्रशेखरनको भविष्यबारेको छलफलका क्रममा बिगबास्केटको घाटासम्बन्धी चिन्ताहरू बाहिर आउनुले यो व्यवसाय अब एउटा सामान्य डिजिटल उद्यमभन्दा माथि उठिसकेको कुरालाई उजागर गर्छ। यो विषय अब टाटा समूहभित्रै पुँजीको बाँडफाँड र जोखिम बहन गर्ने क्षमतासम्बन्धी बहसको रूपमा विकसित भएको छ।

जेएलआरको पुनर्संरचना

विगत तीन वर्षको अधिकांश समयमा जग्वार ल्यान्ड रोभर (जेएलआर) लाई टाटा समूहको सफलताको एउटा उदाहरणका रूपमा हेरिन्थ्यो। यस अवधिमा आपूर्ति श्रृङखलाको अवरोधहरू कम भए नाफामा सुधार आयो र कम्पनीले बलियो नगद प्रवाह हासिल गर्यो।

तर, त्यो चरण अब समाप्त हुँदैछ। टाटाका आगामी अध्यक्षले यस्तो व्यवसायको जिम्मेवारी सम्हाल्नेछन्, जुन नयाँ किसिमका चुनौतीहरूको सामना गरिरहेको छ। कुनै समय जग्वार ल्यान्ड रोभरको वृद्धिको मुख्य आधार रहेको चीनको लक्जरी कार बजार अहिले थप चुनौतीपूर्ण बनेको छ।

त्यहाँका स्थानीय ब्रान्डहरू बलिया हुँदै गइरहेका छन्। यसैबीच, विद्युतीय सवारी साधनको क्षेत्रमा प्रतिस्पर्धा तीव्र बन्दै गएको छ भने व्यापारिक तनाव र भन्सार महसुलसम्बन्धी अनिश्चितताले विश्वव्यापी उत्पादकहरूको योजना तर्जुमा प्रक्रियालाई प्रभावित पारिरहेको छ।

सँगै, जेएलआरले अटोमोटिभ उद्योगकै सबैभन्दा साहसी रणनीतिक प्रयोगहरूमध्ये एक अघि बढाइरहेको छ। जग्वारलाई पूर्ण विद्युतीय लक्जरी ब्रान्डको रूपमा पुनः स्थापित गरिँदैछ। जसले वास्तवमा एक शताब्दी पुरानो ब्रान्डलाई नयाँ रूप दिँदैछ। यसका लागि आवश्यक लगानी विशाल छ र यसको नतिजा अनिश्चित नै छ। साथै, सञ्चालनगत लचिलोपनको विषय पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण छ।

गत वर्ष भएको साइबर आक्रमणले जेएलआरका विभिन्न केन्द्रहरूमा उत्पादन कार्य रोक्न बाध्य बनायो र अत्यधिक अन्तरसम्बन्धित उत्पादन तथा आपूर्ति श्रृङखला प्रणालीहरूमा रहेका कमजोरीहरूलाई उजागर गर्यो। कुनै समय केवल प्राविधिक समस्याका रूपमा हेरिने विषय पछि गएर व्यावसायिक समस्यामा परिणत भयो। यसले उत्पादन प्रक्रियामा अवरोध पुर्यायो र आधुनिक औद्योगिक कम्पनीहरूले सामना गरिरहेका जोखिमहरूलाई प्रस्ट पारेको छ।

तसर्थ, आगामी अध्यक्षले जेएलआरको जिम्मेवारी सम्हाल्नेछन्। जुन अब अस्तित्वको लडाइँमा छैन। तर,ण् पुनः एकपटक कार्यान्वयनसम्बन्धी जोखिमको सामना गरिरहेको छ। कम्पनीले एकैसाथ आफ्नो नाफाको मार्जिन जोगाउने, विद्युतीय सवारीतर्फको संक्रमणलाई सफलतापूर्वक अघि बढाउने, प्रमुख बजारहरूमा गतिशीलता पुनः कायम गर्ने र ज्यागुआरको पुनर्संरचनाको प्रयास महँगो गल्तीमा परिणत नहो भन्ने सुनिश्चित गर्ने चुनौतीको सामना गर्नुपर्नेछ।

सेमिकन्डक्टरमा महँगो दाउ

यदि एयर इन्डिया चन्द्रशेखरनको सबैभन्दा चर्चामा रहेको वा देखिने ठूलो जोखिमपूर्ण कदम हो भने, सेमिकन्डक्टरको क्षेत्रमा गरिएको लगानी वा प्रयास उनका लागि सबैभन्दा दूरगामी महत्वको साबित हुन सक्छ।

विगत केही वर्षयता, टाटा समूहले सेमिकन्डक्टर, इलेक्ट्रोनिक्स उत्पादन र ब्याट्री निर्माणका क्षेत्रमा आफ्नो क्षमता विकास गर्न प्रतिबद्धता जनाएको छ। यी परियोजनाहरूमा गुजरातमा सेमिकन्डक्टर निर्माण (फेब्रिकेसन) केन्द्र, असममा एसेम्बली तथा परीक्षण प्लान्ट र टाटा इलेक्ट्रोनिक्सअन्तर्गत तीव्र गतिमा विस्तार भइरहेको इलेक्ट्रोनिक्स उत्पादन प्लेटफर्म समावेश छन्।

यी लगानीहरूले उक्त समूहलाई भारतको अत्याधुनिक उत्पादन क्षमता विकास गर्ने प्रयासको केन्द्रबिन्दुमा स्थापित गरेका छन्। साथै, हालैका वर्षहरूमा कुनै पनि भारतीय व्यावसायिक समूहद्वारा गरिएको सबैभन्दा ठूलो पुँजीगत प्रतिबद्धतामध्ये यो एक हो।

चिप्सको क्षेत्रमा टाटाको लगानीसम्बन्धी रणनीतिक सोच निकै बलियो छ। भारत आयातित चिप्स र इलेक्ट्रोनिक्समाथिको निर्भरता घटाउन चाहन्छ। त्यसैले, सरकारहरू यसमा सहयोगी छन् र भविष्यमा यसको माग बढ्ने अपेक्षा गरिएको छ।

तर, यसको आर्थिक पक्ष भने अलि जटिल छ। सेमीकन्डक्टर व्यवसायमा सुरुमै ठूलो लगानी, प्रतिफल पाउन लामो समय लाग्ने प्रक्रिया र त्रुटिरहित कार्यान्वयनको आवश्यकता पर्दछ। विश्वव्यापी रूपमा हेर्दा पनि सफल सेमीकन्डक्टर परियोजनाहरूबाट सन्तोषजनक प्रतिफल प्राप्त हुन प्रायः वर्षौं लाग्ने गर्छ। परियोजनामा हुने ढिलाइ, प्रविधिमा आउने परिवर्तन वा अपेक्षाभन्दा कम मागले यसको आर्थिक पक्षलाई नाटकीय रूपमा परिवर्तन गर्न सक्छन्।

आगामी अध्यक्षका लागि मुख्य चुनौती यी परियोजनाहरू महत्वपूर्ण छ कि छैन भनी निर्णय गर्नु हुने छैन। बरु, एयर इन्डिया, टाटा डिजिटल र अन्य उद्यमहरूले निरन्तर पुँजीको माग गरिरहँदा तिनका लागि आवश्यक रकम कसरी जुटाउने भन्ने कुराको निक्र्योल गर्नु नै मुख्य चुनौती हुनेछ।

उच्च जोखिमयुक्त लगानीमा हुने अत्यधिक खर्च र टाटा सन्सको वित्तीय अवस्था (ब्यालेन्स सिट) सुरक्षित राख्नुपर्ने आवश्यकतासम्बन्धी चिन्ताहरू पुनर्नियुक्तिको बहसका क्रममा नै देखिएका थिए। नयाँ अध्यक्षका लागि पनि ती चिन्ताहरू हट्ने सम्भावना कमै छ।

टाटा सन्समाथि नियामक निगरानीको छाया

व्यावसायिक सञ्चालनभन्दा पर एउटा यस्तो चुनौती छ। जसले समूहको संरचनाकै मूल आधारलाई प्रभावित पार्छ। टाटा सन्स अनिश्चितकालसम्म अनलिस्टेड (सेयर बजारमा सूचीकृत नभएको) रहन सक्छ कि सक्दैन भन्ने प्रश्न अझै पनि कायमै छ।

कम्पनीले अपर लेयरको रूपमा गरिएको वर्गीकरणबाट उत्पन्न चिन्ताहरू सम्बोधन गर्न वर्षौं बिताएको छ। साथै, ऋण घटाएर र आफ्नो नियामक स्थितिलाई पुनर्संरचना गरेर निजी स्वामित्वमै रहने प्रयास गरेको छ।

टाटा ट्रस्टका लागि सूचीकृत नभएको होल्डिङ कम्पनीमार्फत नियन्त्रण कायम राख्नु रणनीतिक रूपमा महत्वपूर्ण छ। तर, भविष्यका नियामक परिवर्तनहरू, सेयरधनीहरूका चासो र पुँजीसम्बन्धी आवश्यकताहरूले यससम्बन्धी बहसलाई पुनः ब्युँताउन सक्छन्।

टाटा सन्समा शापुरजी पालोनजी समूहको १८.३७ प्रतिशत हिस्सेदारी रहेकाले यो विषय विशेष रूपमा संवेदनशील छ। अल्पमतको सेयरधनीले अन्ततः आफ्नो लगानीको मूल्य कसरी प्राप्त गर्ने वा त्यसलाई कसरी उपयोगमा ल्याउने भन्ने लामो समयदेखिको प्रश्न अझै पनि अनिर्णित नै छ।

कम्पनीलाई सेयर बजारमा सूचीकृत गर्ने, सेयर फिर्ता खरिद गर्ने वा स्वामित्वको पुनर्संरचना गर्ने जस्ता भविष्यका कुनै पनि छलफलहरू चन्द्रशेखरनका उत्तराधिकारीको कार्यभारमा पर्नेछन्।

बम्बे हाउसको व्यवस्थापन

सबैभन्दा कठिन उत्तराधिकार सायद आर्थिक प्रकृतिको नहुन सक्छ। आफ्नो पुनर्नियुक्तिसम्बन्धी छलफललाई पछि सार्ने चन्द्रशेखरनको निर्णयले टाटा सन्स र टाटा ट्रस्टबीच तालमेलका साथ काम हुनुपर्छ भन्ने उनको विश्वासलाई झल्काउँछ। उत्तराधिकारसम्बन्धी बहसले घाटा, सुशासन, सञ्चालक समितिमा प्रतिनिधित्व र समूहको भविष्यको दिशाबारे रहेका मतभेदहरूलाई उजागर गर्यो।

आगामी अध्यक्षले यस्तो संरचनाभित्र काम गर्नुपर्नेछ। जहाँ व्यावसायिक व्यवस्थापन र परोपकारी उद्देश्य बोकेका सेयरधनीहरूबीच घनिष्ठ तालमेल आवश्यक हुन्छ। रतन टाटाको निधनपछि टाटा ट्रस्टमा आएका परिवर्तनहरूका कारण यो कार्य अझ जटिल बनेको छ।

अध्यक्षले घाटा व्यवस्थापन गर्ने, व्यवसायको पुनर्संरचना गर्ने र पुँजी जुटाउने काम त गर्न सक्छन्। तर, टाटा इकोसिस्टम भित्रका सम्बन्धहरूलाई व्यवस्थापन गर्नु भने अझ चुनौतीपूर्ण साबित हुन सक्छ।

चन्द्रशेखरनका उत्तराधिकारीका लागि वास्तविक परीक्षा

सन् २०१७ मा चन्द्रशेखरनले जिम्मेवारी सम्हाल्दा समूहको इतिहासकै सबैभन्दा उथलपुथलपूर्ण घटनाक्रममध्ये एक मानिने साइरस मिस्त्रीको आगमन र बहिर्गमनपछिको अवस्थामा स्थिरता कायम गर्नु उनको मुख्य कार्यभार थियो। उनले वित्तीय अनुशासन कायम गर्दै र नयाँ क्षेत्रहरूमा महत्वाकांक्षी विस्तारको थालनी गर्दै यसमा ठूलो हदसम्म सफलता हासिल गरे।

उनका उत्तराधिकारीले फरक किसिमको चुनौतीको सामना गर्नुपर्नेछ। उनीहरूको काम नयाँ क्षेत्रमा लगानी वा प्रयास थाल्नु नभई हालका पहलहरूलाई सफल बनाउनु हुनेछ। एयर इन्डियाले नाफा आर्जन गर्ने दिशामा अघि बढ्नुपर्नेछ।

टाटा डिजिटलले ठूलो आकार वा विस्तारलाई अन्ततः आम्दानीमा रूपान्तरण गर्न सकिन्छ भनेर प्रमाणित गर्नुपर्नेछ। सेमीकन्डक्टरमा गरिएको लगानीले त्यसमा खन्याइएको पुँजीको औचित्य पुष्टि गर्नुपर्नेछ।

टीसीएसले एआईयुगमा आफूलाई सफलतापूर्वक अघि बढाउनुपर्नेछ। जेएलआरले आफ्नो पुनर्संरचना वा रूपान्तरणको प्रक्रिया पूरा गर्नुपर्नेछ। टाटा सन्सले स्वामित्व, नियमन र सुशासनसम्बन्धी लामो समयदेखि चलिरहेका प्रश्नहरूको समाधान गर्नुपर्नेछ।

नयाँ अध्यक्षको खोजी आफैंमा एउटा कठिन प्रक्रिया हुन सक्छ। तर, बम्बे हाउस र टाटा ट्रस्टबीचको सन्तुलन कायम राख्दै समूहका विभिन्न र जटिल पक्षहरूलाई एकैसाथ सम्हाल्न सक्ने व्यक्ति भेट्टाउनु अझ ठूलो चुनौती हुनेछ।

त्यसैले, टाटा समूहको नेतृत्व सम्हाल्ने आगामी व्यक्तिले केवल नेतृत्वको जिम्मेवारी मात्र पाउने छैनन् बरु भारतको सबैभन्दा चुनौतीपूर्ण कर्पोरेट कार्यभारमध्ये एकको जिम्मा लिनेछन्।

(–द इकोनोमिक टाइम्सको सहयोगमा)